Krishantering - Anna Lindh
Erfarenheter från krisledningen på NK
efter överfallet på Anna Lindh
Den här framställningen bygger på en föreläsning
för KFS den 21 november 2005 med Göran Hollsten,
professionell krishanterare, Håkan Steinbuchel, fd VD
Nordiska Kompaniet, Sofia Strömberg, kommunikationskonsult
Springtime AB samt Liisa Hundertmark Eriksson, VD Fyrishov
AB och vittne på platsen när Anna Lindh blev knivskuren
i september 2003. Föreläsningens syfte var att ge
kunskap och erfarenhetsutbyte om hur krisledning kan gå
till mot bakgrund av vad som utspelade sig bakom kulisserna
på varuhuset efter dådet.
Handlingsberedskap kräver övning
Ta hand om skadade personer
Skapa ett kristeam
Håll personalen informerade
Enskilda personers reaktioner
Fällor och fallgropar
Hantera media
När är krishanteringen
över?
Går det att förbereda
sig?
Exempel från Fyrishov
Handlingsberedskap
kräver övning
Det krävs kunskap i första hjälpen och via
övning skaffar man sig en mental manual för
vad som ska göras i det första skedet när det
finns skadade personer. Ingen kan i den här situationen
leta upp ett skriftligt dokument för att få vägledning
utan man måste veta och handla instinktivt när
det gäller. Uppgiftsfördelningen måste vara
gjord så att inte alla vill göra/gör samma
uppgifter och alla måste kunna lita på att var
och en sköter sina respektive uppgifter.
Ta
hand om skadade personer
Det bör finnas en klar uppgiftsfördelning mellan
de som är först på platsen. Exempelvis tar
den person som har hand om akutväskan också hand
om skadade. En annan ringer exempelvis SOS Alarmering och
skapar integritetsskydd för skadade. I väntan på
ambulans och polis är det bra att spärra av området
närmast de skadade och se till att hålla nyfikna
och media borta. Om det inte går att lösa avspärrning
på något annat sätt, bygg en mänsklig
sköld av personer som står med ryggen in mot olycksplatsen
(på så sätt skyddas de också mot att
behöva se allt för obehagliga saker) och ansiktena
vända mot eventuella åskådare. En annan senare
uppgift är att ta hand om vittnen och chockade personer.
På NK gjordes även utrop i högtalarna där
man efterlyste läkare på besök i varuhuset,
varefter flera läkare anmälde sig för att hjälpa
till.
Skapa
ett kristeam
Nästa steg är att skapa ett kristeam och se till att det finns
en tydlig struktur. Primärt kan det vara viktigare att
åstadkomma en struktur än att ta hand om personer
som gråter. En framgångsfaktor är auktoritet,
att någon vågar fatta beslut och ta kommandot
för att upprätta en tydlig struktur. Detta är
en situation där ett auktoritärt ledarskap kan komma
till sin rätt.
Helst ska kristeamet vara formerat i ett redan uppbyggt krishanteringssystem
så att redan utsedda personer kan kallas in. Det kan
också vara klokt att ha ett avtal med en professionell
krishanterare som kan anlitas vid behov. Lägg gärna
in de aktuella telefonnumren i telefonboken i mobiltelefonen.
Kristeamet kan inrätta fasta mötestider varje dag
under en kris. På NK möttes kristeamet kl 07:30,
12:00 och 15:00 varje dag.
Man bör också bedöma hur pass känslomässigt
påverkade företagets ledare är av den aktuella situationen.
Det är nödvändigt eftersom den som är ansvarig chef
måste våga fatta beslut, och kan i hög grad tvingas "gå
på magkänsla” eftersom tillräckligt information många
gånger inte finns till hands.
För VD är det viktigt att bestämma ledord för företaget
- ”Hur vill vi bli ihågkomna efter detta?” Man upprättar
en målbild och en strategi för krisarbetet. Målbilden
är dessutom viktig för att orka igenom hela processen.
På NK valdes ledorden medmänskliga, ansvarfulla och professionella
och det fungerade sedan som ledstjärnor för deras agerande.
Hörnstenarna för kommunikationsstrategin var öppet, ärligt
och tillgängligt. Mot bakgrund av det öppnade man en dygnet-runt-bemannad
jourtelefon med en professionell krishanterare. Dit kunde de som kände
sig personligt drabbade ringa. Det kom ett fåtal samtal till jourtelefonen,
men symbolvärdet var viktigt. Dessutom öppnade man en pressdesk
med dygnet-runt-bemannad pressjour dit media kunde vända sig. I kommunikationsplanen
bestämde man vem som behövde få information och i vilken
form det skulle ske. Viktigt är också att uppdatera hemsidan
med aktuell information. Sammantaget skulle strategin stärka förtroendet
för varumärket NK och snabbt ta verksamheten tillbaka till normal
drift.
Erfarenheten visade att det var klokt att göra en ordentlig satsning
på krishanteringen istället för att vara dumsnål
och få ett dåligt eftermäle och senare problem
i verksamheten. Kristeamet måste också arbeta
med mental förberedelse i form av scenarios - vad är
det värsta som kan hända nu och vad gör vi
om det inträffar? En annan fråga är att fundera
över vilka ”aktörer” som kan vakna på
grund av händelserna? Myndigheter som går till
attack, konkurrenter som drar fördel av det inträffade,
politiker som tar chansen att driva en fråga etc. Det
är bra att göra en förteckning över intressenter
i det inträffade och dra upp handlingslinjer för
hur man vill bemöta olika scenarios.
Håll
personalen informerade
Håll snarast ett informationsmöte för personalen. Ryktesspridningen
går snabbt om interninformationen är svag. På
informationsmötet ger man den information man har, men
rapporterar även om det man inte vet. Det är också
lämpligt att tala om när mer information kan ges.
Informationsmötet används också för att argumentera
för att medarbetare inte själva ska kommunicera med pressen
utan låta ledningen sköta detta. Det kan bli ett hårt
tryck utifrån på enskilda medarbetare att uttala sig. En person
som är i psykisk obalans kan också senare komma att ångra
vad han/hon sagt till en journalist. Detta är en viktig skyddsaspekt.
Separat information måste även ges till företagets chefer
och till verksamhetens filialer om sådana finns.
På NK lade man även in ett pedagogiskt moment vid varje informationsmöte
med personalen där det bland annat fördes ut kunskap
om hur man bäst beter sig mot en kamrat i kris. De som
bedöms vara mest drabbade ska helst inte gå hem
ensamma om det inte finns någon som tar emot dem där
hemma. Som kamrat gör man störst nytta genom att
bara vara närvarande och lyssna. Genom detta pedagogiska
moment kunde många i personalen även förstå
sina egna reaktioner på händelserna.
Enskilda
personers reaktioner
Parallellt med att hålla personalen informerade bör man vara
uppmärksam på enskilda personers krisreaktioner.
Första dygnet är i allmänhet en chockfas. Då
handlar krishanteringen mest om att lyssna och se till att
drabbade får värme och mat. Efter 12-15 timmar
kommer reaktionsfasen med den känslomässiga reaktionen.
Om en person bara ger en kall och klinisk avrapportering av
en svår händelse är det för tidigt för
debriefing.
Det är heller inte säkert att de som varit närmast en
olycksplats behöver mest hjälp. De som har befunnit sig i stormens
öga mår ofta bättre, särskilt om de också har
kunnat göra en insats. De drabbade kan finnas längre bort. Till
exempel de som inte har förmått att göra något eller
som skulle ha arbetat, men var sjuka den dagen en olycka skedde. De som
är mest drabbade till känna ger sig ofta inte till känna.
Det gäller därför att vara observant på solitärer
som drar sig undan och verkligen göra en seriös kartläggning
av alla drabbade. Det är också lätt hänt att glömma
någon yrkesgrupp, till exempel växeltelefonister som kan bli
mycket exponerade i sitt yrke när press, kunder och anhöriga
ringer.
I reaktionsfasen får drabbade avlastande samtal enskilt eller i
grupp. Här behövs också en avgränsning, till exempel
att man i första hand hjälper medarbetare och deras anhöriga.
Kunder och en bredare allmänhet kan ju också vara drabbade
av en kris, och då behöver man ta ställning till om man
också ska erbjuda dem något och i så fall vad.
På NK var en viktig markering att även ledningen genomgick
krishantering på detta sätt och inte bara ”svaga”
medarbetare. Det fick också fler medarbetare att våga
tillkännage sina behov. På NK omfattades 150-200
personer av krishanteringen och fick 2-3 avlastande samtal
enskilt eller i grupp. Man kontaktade även det socialdemokratiska
arbetarepartiet och UD och erbjöd hjälp, något
som de dock avböjde.
Fällor
och fallgropar
Kristeamet måste ha uthållighet och ork. Därför
får man inte glömma bort att sova, äta och
dricka, ta kaffe och få lite lugn och ro ibland. De
första dygnen i en akut kris i ett företag är
det risk att teamet bortser från sina grundläggande
behov. Planera alltså för detta. Särskilt
viktigt är det att VD och strategiska personer får
vila eftersom de måste upprätthålla funktionen
att vara kloka i sitt beslutsfattande och kunna axla ansvaret
att synas utåt mot medarbetare, press och allmänheten.
Det gäller att ”hålla huvudet kallt och hjärtat
varmt”.
Hantera
media
Det är bra att utse en presstalesman/-kvinna så att man inte
börjar säga emot varandra. Alternativet är
att bygga en ”trappa”, där de som är närmst
händelsen får uttala sig först och sedan kan
man låta informationschefen uttala sig. Spara alltid
VD till de sista uttalandena för att bibehålla
ett trovärdigt ansikte som kan visas upp då.
Rekommendationen är att kristeamet för en loggbok med dagliga
noteringar över händelser, vad som sagts och gjorts.
Loggboken är också bra att ha i kontakt med media.
Media kommer nämligen att fråga:
- Vad har hänt?
- Hur kunde det ske?
- Vad gör ni åt det?
- Vem bär ansvaret?
- Vad gör ni för att det inte ska hända igen?
Se till att förse media med den information de vill ha.
Pressen kommer att skriva även om ni inte berättar
vad ni vet. Tala alltid sanning! Lägg också informationen
till media på företagets webbplats. Ha dessutom
en löpande mediabevakning och sammanfatta för varje
dag ”så här har medierna berättat historien
idag”. Det är en bra hjälp för att själv
överväga nästa steg.
När
är krishanteringen över?
En målsättning måste vara att så snart som möjligt
återgå till normal drift i verksamheten. En kris
kan vara hur länge som helst om man inte bestämmer
sig för att göra ett avslut och gå vidare.
Det är en viktig ledningsuppgift när de centrala
momenten är avklarade att markera att man återgår
till en vardag igen. Även de närmast drabbade är
betjänta av att kunna återuppta rutin i en välkänd
vardagsverksamhet.
Går
det att förbereda sig?
Man kan bygga en krisinsikt och analysera potentiella kriser regelbundet.
Bygg en egen krisplan med ansvars- och uppgiftsordning. Skriv kortfattat.
Gör risk- och konsekvensanalyser för varje avdelning.
Exempel
från Fyrishov
Fyrishov AB, med verksamhet inom bad, sport och evenemang, har utöver
den vanliga krisplanen inrättat några särskilda
krislådor som är plomberade och finns placerade
på olika platser i fastigheten. I en sådan låda
finns ytterligare en kopia av krishanterings-planen innehållande
uppgift om vem som ska göra vad, personallistor tillsammans
med förteckning på närmast anhöriga,
loggbok, reflexvästar (varav en med texten "säkerhetsansvarig"),
avspärrningsband, fastighetsplan, lista över kemikalier,
uppgift om vilka möteslokaler och vilrum som ska användas
och ett antal nya fräscha telefonkort för mobiltelefoni
om reguljära telefoner spärras av ingående
samtal. Men man nöjer sig inte enbart med krislådor
och krishanteringsplan. I ledningens mobiltelefoner finns
dessutom telefonnummer inlagda till de personer som ingår
i krisberedskapen. Som komplement har var och en i ledningen
även en komprimerad version av krisplanen i hemmet. Det
är ju inte säkert att man befinner sig i närheten
av en krislåda när något händer.
Liisa Hundertmark Eriksson, som är VD på Fyrishov, framhåller
avslutningsvis att utan träning och förberedelse har en krisplan
ett högst begränsat värde. När det väl är
allvar måste de inblandade redan ha en mental manual för vad
som ska göras och den skaffar man sig genom att träna.
Skriv ut