Krishantering - Tsunamin

Erfarenheter från krishantering och krisledning inom Fritidsresor under tsunamin

Den 5 december 2005 berättade Fritidsresors informationsdirektör Lottie Knutsson i ett fullsatt Folkets Hus i Stockholm om krisledningen inom företaget under tsunamin och erfarenheter från detta. I charterföretaget fanns ett färdigt krishanteringssystem och de hade även haft övning utifrån det med tanke på möjliga händelser som hotellbrand eller flygolyckor. Men de hade aldrig kunnat föreställa sig att något som tsunamin skulle kunna inträffa.

Beredskap i sambandscentralen
Viktigt att bestämma fokus
Krisledaren måste ha befogenheter
Erfarenheter från den praktiska hanteringen
Hantera media
Använd hemsidan
Ha krisövningar
Det måste få kosta

Beredskap i sambandscentralen

I Fritidsresor fanns en rutin för rapport om oväntade händelser. En dygnet-runt-bemannad sambandscentral sitter i Stockholm och tar emot information främst via ett enkelt e-postformulär. Hit rapporteras flygförseningar, passagerare som vägrats flygstol för att de varit för berusade, bussolyckor och annat som oväntat skulle kunna inträffa på de olika resmålen. Vid allvarliga händelser ringer sambandscentralen pressjouren eller en beredskapschef. Till sambandscentralen kom också rapporteringen om tsunamin redan vid 04-tiden på annandagens morgon 2005. Sedan gick larmet.

Det dröjde dock mycket länge innan man fick klarhet i omfattningen av skadorna. Phuket rapporterade vattenskador i byggnader, men från Khao Lak var det tyst och det gick heller inte att få fram rapportering senare under dagen. Militären hade spärrat av Khao Lak, helikoptrar cirkulerade över området och på Fritidsresor började man ställa in sig på det värsta. Via SMS från resenärer till anhöriga fick man vetskap om att antalet skadade och döda var stort. Lottie Knutsson satte sig då och skrev ett pressmeddelande om vad man befarade hade hänt. Hellre det, menade hon, än att sitta och vänta på att få uppgifterna bekräftade. I en krissituation måste man även föreställa sig att det värsta har inträffat och fundera över hur man då bäst kan hantera situationen.

Viktigt att bestämma fokus

VD och ledning för Fritidsresor satte fokus med utgångspunkt från ”vad är viktigast just nu?”. De slog fast att det viktigaste var kunderna på de utsatta resmålen och deras anhöriga. De som arbetade med krisen fick lov att prioritera och säga nej till allt som inte var fokus just då. Många andra aktiviteter i företaget fick gå på sparlåga under tiden. En viktig utgångspunkt var också att man inte skulle skylla ifrån sig utan ta ansvar för sin del av kris- och katastrofarbetet efter tsunamin.

Krisledaren måste ha befogenheter

I Fritidsresors krisorganisation har den operative beredskapsledaren mandat att bestämma saker själv och delegation på att få disponera upp till 250 tkr. Om mer pengar behövs måste någon i ledningsgruppen kontaktas. Detta innebar bland annat en smidighet i beslutsfattande som möjliggjorde att reseledare på plats i Thailand kunde förse drabbade resenärer med pengar så att de kunde köpa kläder och mat. Vidare att man snabbt kunde beställa evakueringsflyg. Att krisledaren måste ha mandat att agera är en grundläggande förutsättning för hela krisorganisationen, menar Lottie Knutsson.

Det viktigaste av allt är att ta initiativ och fatta snabba beslut. Detta förfaringssätt ligger ofta inte för oss som skandinaver då vi är rädda för att fatta fel beslut och helst vill kunna ha 90 procent fakta på bordet och allra helst kunna fatta konsensusbeslut. Men det fungerar inte i en krissituation. Då tvingas man fatta beslut utifrån bristfälliga informationsunderlag, och blir något fel får man ändra det senare. Alternativet där företagsledningen stänger in sig i ändlösa möten utan att agera, är att man av medarbetarna uppfattas som handlingsförlamad och av kunderna som arrogant.

Erfarenheter från den praktiska hanteringen

Viktiga erfarenheter från den tid som följde var bland annat att lägga krisledningen i treskift istället för att jobba dygnet runt. Detta för att se till att medarbetarna skulle få sömn eftersom vi efter ett dygn utan sömn får sämre omdöme och riskerar att vara utslagna i två dygn efteråt. Man måste också säkra ”markservicen” genom att avsätta några personer som ser till att det finns matförsörjning till alla som arbetar. Färska smörgåsar, juice, frukt och kaffe. De som arbetar får heller inte glömma att ta pauser. Ta ledigt, släppa taget en stund.

Det är också viktigt att ha i åtanke att många personer blir irriterade på varandra under anspänning, men att kritiken måste vänta. Lottie Knutssons råd är att helt undvika inbördes negativ kritik under den hektiska perioden och istället komma med den under utvärderingen efteråt om det fortfarande känns angeläget då. Under krisen måste man lita på att andra gör sin del av arbetet när det hettar till.

En annan erfarenhet är att folk inte vet hur de mår. Alltså måste kollegor vara uppmärksamma på varandra utan att för den skull gå omkring som amatörpsykologer. En varningsklocka är när någon börjar se sig själv som oumbärlig. I Fritidsresors organisation fick alla som var i de mest utsatta positionerna besöka en psykolog en gång per dag för en mental uppcheckning av den psykiska påfrestningen. Lottie Knutsson betonade vidare att man i arbetet med krisen får lov att skilja på yrkesrollen och på det privata. Att ha empati är inte detsamma som att vara känslosam och gråta med dem som gråter. Man har ett jobb att sköta och ska göra det så bra som möjligt. Det kan också vara skönt att ha en professionell yrkesroll att gå in i mötet med känslomässigt påfrestande situationer.

Det är också nödvändigt att sätta en gräns för hur mycket man ska göra och sätta en gräns för när vardagen ska inträda igen. Här kan det vara så att en chef får lov att bestämma tidpunkt för avslut även mot enskilda medarbetares vilja. Om någon medarbetare utsätts för alltför mycket påfrestning av att vara inblandad i företagets krishantering kan man också få lov att aktivt ge medarbetaren andra arbetsuppgifter.

Anhöriga till personelen på Fritidsresor fick ett kompendium om vad som är krisreaktioner och vad som är personlig friskvård i kris. Stark stress, sömnproblem och okontrollerade vredesutbrott tillhör de vanliga reaktioner som man bör se upp med. Handfasta råd till nära anhöriga finns även på www.pse.nu.

Till www.pse.nu

Hantera media

Mediebevakningen blev stor och Lottie Knutsson menar att det är positiv PR att ställa upp för journalister även när det ”blåser hårt”. Man säger bara det man vet, men man ska säga det direkt. Medierna är fantastiska i sin uppfinningsrikedom när de gäller att hela tiden hitta nya vinklar på krisen. De ligger dessutom alltid steget före eftersom de kan avsätta mycket tid i jämförelse med en informationsavdelning som kanske även har andra uppgifter att sköta. Lottie Knutsson rekommenderar att under krisen upprätta en gemensam loggbok som förtecknar tidpunkter för vad som hänt, vilka beslut som fattats och vilka aktiviteter som genomförts. Den kan sedan e-postas direkt till journalister som hör av sig så slipper man använda tid för att gå igenom händelseförloppet med varje enskild journalist. Medierna frågar alltid stegvis om vad som hände och när.

Använd hemsidan

Sin hemsida ska företaget använda för att själv sätta bilden av vad som har hänt. Viktigt är därför att förbereda mallar och lösenord för uppdatering av den egna hemsidan. Det ska finnas öppningar på hemsidan som inte kräver HTML-programmering eftersom det blir för sårbart om endast ett fåtal kunniga personer (som kanske inte är anträffbara just då) kan uppdatera informationen. För större katastrofer kan det vara bra att även ha förberett en ”svart” sida för aktuell information om händelsen som lägger sig över hemsidans startsida. En hemsida i ett kommersiellt företag kan annars framstå som alltför glättigt med tanke på omständigheterna. Fritidsresor hade efter tsunamin en särskilt konstruerad startsida med rak, enkel text om katastrofen i Sydostasien. Från denna kunde kunder och intresserad allmänhet sedan länka sig vidare till ordinarie "glättiga" startsida om man ville det.

Ha krisövningar

Lottie Knutsson förespråkar bestämt att ett företag ska ha simulerade krisövningar som mental förberedelse. Bygga upp ett scenario och till exempel använda riktiga journalister som tränger sig på för en intensiv mediebevakning. Vid dessa krisövningar får alla vetskap om hur det är tänkt att fungera i ett skarpt läge och man får testa hållbarheten i systemet. Alla vet var de ska infinna sig och vad de ska göra vid ett krisläge. Medarbetarna får dessutom insikt om hur de själva fungerar under hård press. Ofta föds t ex informella ledare under en kris. Exempelvis en vaktmästare kan visa sig ha en fantastisk förmåga att leda arbetet under svåra förutsättningar. Det blir också lättare att fördela uppgifter med tanke på ett skarpt läge när ledarna vet hur olika medarbetare kan tänkas reagera i knepiga situationer.

Det är en bra övning att föreställa sig sitt företag på tidningarnas löpsedlar med ”krigsrubriker”. Vilka kriser skulle kunna inträffa hos oss? Lottie Knutsson varnar dock för att ägna alltför mycket tid åt att bygga upp tänkbara scenarios eftersom de ger en falsk trygghet när man ändå alltid missar något och aldrig kan förutse vad som kan komma att inträffa i verkligheten. Bättre då att göra en allmän förberedelse. Medarbetare behöver känna till regler och policies innan det händer. Till exempel att alla kontakter med pressen ska gå via informationsavdelningen. Konkreta krisledningsuppgifter ska man lägga på funktioner och inte på personer. Skälet till det är, att de namngivna personerna kanske inte kan kontaktas tillräckligt snabbt när något händer. Man ska skapa en krisorganisation som bygger på att man växlar över medarbetare från ordinarie funktioner för att göra en insats där de bäst behövs. De får släppa det de har för händerna. Ingen uppgift är för liten i sammanhanget. Alla behövs för en bra helhet. Detta kräver dock prestigelöshet av medarbetarna.

Krischecklistan ska vara liten och lätt och kunna bäras med i väskan eller i fickan i vardagen. Att lägga all dokumentation i pärmar är alltför riskabelt eftersom det förutsätter att krisen inträffar på kontoret under kontorstid. Det är bättre att satsa på ett billigt häfte som sammanfattar vad som gäller. Ett enkelt dokument som kan uppdateras och skrivas ut flera gånger varje år när telefonnummer och förhållanden ändras. En steg-för-steg-checklista med telefonnummer och basfakta. Adresser till relevanta hemsidor kan också finnas här.

Det måste få kosta

Men en riktig simulerad krisövning kostar pengar. Men det kostar mycket mer att förstöra sitt varumärke genom att ha en dålig krishantering när det väl händer saker, menar Lottie Knutsson. Varumärket är inte en angelägenhet bara för reklambyrån eller informationsavdelningen. Det är en angelägenhet för alla i företaget eftersom varumärket bygger på en kärna av kundernas eller allmänhetens förtroende. Många tänker sig att kris inom ett företag främst handlar om olyckor och bränder, men i själva verket är frågan betydligt större. Om till exempel VD ertappas med barnporr i sin dator blir det en kris i medarbetarnas och omvärldens förtroende för företaget. Den behöver hanteras på ett genomtänkt sätt.

Lottie Knutsson exemplifierade dålig krishantering med Skandia och flygbolaget Pan Am. I Skandia skämde företagsledningen ut sig genom sina förmåner. I avsaknad av vettig hantering har personalen på Skandia blivit synonymt med krisen i företaget. De som kan byter arbetsgivare och det har blivit svårt att rekrytera nya medarbetare. Och Pan Am hanterade krisen efter katastrofen i Lockerbie så dåligt att de förlorade sina kunders förtroende och gick i konkurs.

Fritidsresor hade god hjälp av sin förberedda organisation, men fick också växa med uppgiften. Det krävs prestigelöshet, professionell stolthet, passion och engagemang för att klara sig igenom, avslutade Lottie Knutsson sin genomgång. Och när ett företag berättar om erfarenheter hjälper de oss andra att bättre förstå vad krisledning innebär och kräver.